设计院成也总承包，败也总承包

EPC工程总承包，曾一度被认为是设计院业务变革的主要方向，被当成是明星业务一般的神级存在。笔者认为，这是对设计院未来发展趋势的错判。EPC工程总承包，只不过是工程产业链各环节的组合形式之一，本身并不存在先进性。它在特定历史时期，曾经给设计院带来了规模的扩张;在当前，给设计院乃至勘察设计行业带来了巨大的问题。

一

成也总承包:营收急剧扩张

所谓设计院成也总承包，一言概之，就是工程总承包模式满足了设计院营收扩张的阶段性渴求，这种“做大”需要打个引号，其实只是账面上的大进大出。

1.满足设计企业规模渴求

在二十多年前，工程总承包业务从国际工程市场引入，国内的甲方尚不熟悉此种操作，在设计院的游说之下才开始尝试，初期工程利润空间相对丰厚。因此尝到甜头的设计院，不再满足于设计业务的营收规模，野心异常膨胀，一发不可收拾，极力引导甲方，将工程发包形式均设为工程总承包。在工程总承包业务如星火燎原般蔓延之时，确实给设计院带来了急剧变化，合同额、营业收入、利润均体现为爆炸式增长。

2.顺应集团公司考核指标

国内设计院大多有一个集团公司，集团公司对设计院下经营指标、定考核导向、决定干部升迁、核定工资奖金总额。因此，集团公司的管理导向，对设计院有着风向标的作用。

很多集团公司，对下属设计院的业务形态缺乏科学的认识，完全不顾设计院和施工企业的本质区别，对二者制定无差别的考核指标。这种考核机制，把做大作为一票否决的关键因素，而忽视了做强的本质需求。迫于此种压力，设计院不得不片面追求做大，总体表现急功近利，重合同、轻执行，重营收、轻利润，导致业务频频暴雷。

3.符合甲方成本控制需求

资本都是逐利的，甲方业主不是白痴，如果有利润，岂可拱手相让?甲方为什么越来越喜欢工程总承包的模式?因为甲方尝到了工程总承包的甜头。甲方逐渐发现，设计院极力鼓吹的工程总承包模式，其实是有利于甲方的。

首先，甲方工程管理人员数量可以大幅减少，显著降低了人力成本，甲方的技改部至少可以裁员一半。

其次，经过设计院之间的总承包价格血拼，甲方节省了可观的工程投资，最常见的操作就是在最低价的基础上，继续砍一刀。

再次，甲方有效抑制了内部工程腐败风险，间接降低了工程成本。长期以来，甲方的技改部一直是腐败的重灾区，前腐后继。究其原因，一是因为技改部的权力过大，是各种工程设备材料营销人员围猎的对象;二是因为专业性较强，有关部门执行监督程序时，存在一定的技术壁垒。经过实践检验之后，甲方便以工程总承包为抓手，抑制内部工程腐败，减少工程管理人员的吃拿卡要、中饱私囊。

二

败也总承包:风险多重叠加

所谓设计院败也总承包，一言概之，就是工程总承包模式让设计院负重前行，以一己之力，勉为其难，扛下了所有。

1.技术能力骤降

设计院的业务模式，从维持稳定现金流的工程设计，转为大进大出的工程总承包。此种转变，客观上导致了设计人员地位的大幅下降。技术管理和技术能力建设，不再被置于至关重要的位置。设计技术，也不再被视为设计院生存与发展的生命线。投融资和采购定标，变成了设计院领导最关心的议题，毕竟稍有不慎，可能万劫不复。所以，君可见，在设计院内部，投资部、采购部、财务部负责人是妥妥的红人，设计科室负责人的话语权和存在感以肉眼可见的速度显著下降。

2.人工成本陡增

为了开展工程总承包业务，设计院的人员规模迅速扩张。在原先设计人员的基础上，广泛招聘了采购、施工、安全、投资等管理人员(其中施工指的是施工督促，并不是实体性的施工管理)。人员的急剧膨胀，客观上导致人工成本居高不下。采购、施工、安全、投资等环节有一个共同特点，就是不具备核心技术，均为通识性管理，且人力需求巨大。上述人员的加盟，只是延伸了设计院的服务链条，并不能增强设计院的核心技术竞争力。所以，时隔多年，很多设计院痛苦地发现，员工数量虽成倍增长，市场却一如既往的艰难。

3.项目利润微薄

甲方招标公告一经发出，各大设计院蜂拥而至，竞相杀价，甲方坐山观虎斗，笑看风云。血拼到最后，价格能低到令人咋舌，没有最低，只有更低。设计院遭受到甲方、设备供货厂家、施工单位的多头挤压，成为工程产业链条中最卑微的一环。

下面逐一分析，设计院在设计(E)、采购(P)、施工(C)三个环节中的遭遇：

一是设计(E)环节，设计院的老本行，迄今为止，仍然是吃饭的唯一本钱，却在总承包报价中表现得异常廉价，几乎半卖半送；

二是采购(P)环节，就是拿人钱财、替人购物，中间商赚差价而已，在设备价格异常透明的今天，在材料价格波动频繁的当下，经常无利可图，甚至亏本；

三是施工(C)环节，设计院是妥妥的门外汉，纯粹就是转包，被施工单位拿捏得死死的，完全无利可图。此种情况下拿到的工程，执行难度可想而知，后续大概率会上演降低配置、质量纠纷、工期索赔、回款艰难、民工堵门等戏码。设计院从最初赚得盆满钵满，很快沦落到在项目亏损边缘徘徊。

4.财务质量恶化

工程总承包业务受外部经济形势、市场环境影响巨大，很多因素错综复杂，远非设计院可控范围之内。大包大揽、大进大出的业务形态，往往伴随着高财务杠杆、高财务风险。资产负债率居高不下，财务成本大幅增加。经常有甲方借口资金困难，要求工程总承包方垫资干项目，很多设计院为了追求合同额、营业收入，勉为其难去迎合甲方，落得一地鸡毛，这种骚操作无异于釜底抽薪、饮鸩止渴。设计院的资本规模普遍不大，应付财务风险的能力较弱，往往一次垫资，一次亏损、一次回款出问题，就可将一个历史悠久的设计院彻底击溃。

5.安全风险凸显

尽管有施工分包队伍的存在，作为工程总承包方的设计院，对于工程安全风险仍然无法规避。随着政府及社会的安全意识逐渐加强，安全管控力度与日俱增，安全管控措施日趋严厉。毋庸讳言，目前国内绝大多数设计院，在工程总承包项目的安全管控方面，仍然高度依赖施工单位，自身难有作为。原因是多方面的，一是自身安全管理队伍不成熟，难以担当重任，即使安全隐患在眼前，也熟视无睹;二是由于施工分包，导致工程安全管理的间接性，停留在走过场的安全检查层级。所谓无知者无畏，很多设计院的项目经理，就是稀里糊涂出了重大安全事故，莫名其妙地锒铛入狱。

三

力保现金流，生存高于一切

放眼于四海，各行各业的发展趋势，均为市场越来越细分、合作越来越紧密。然而，这个趋势在工程行业似乎失灵，甚至反其道而行之，从设计、施工、供货分工协作的状态，发展到总承包这种大包大揽的模式。但是国内工程行业的有趣之处，恰恰就在于，任凭EPC工程总承包发展了几十年，均未影响工程企业的细分格局，中国工程企业至今仍然顽强地分为勘察设计企业、施工企业两大类型。尽管个别企业进行了跨界兼并重组，影响力亦不足挂齿。这就说明，产业链细分的内在经济规律并未打破，企业基因根深蒂固，设计院出身的工程公司依旧只善于做设计，施工单位出身的工程公司依旧只善于做施工。面对当前复杂严峻的工程市场环境，设计院应当抛弃做大的虚幻梦想，重新回归做强的康庄大道:从追求营收规模的粗放模式，回归利润为先、现金为王的健康模式。

5.以工程设计为主营

工程设计合同，是稳赚不赔的主要现金收入来源，是最优质的业务类型，也是设计院最古老、最经典的业务，设计院应当不遗余力地去追求。工程设计的业务形式虽然古老，但是其内容却在不停地推陈出新。例如，设计所体现的工艺创新思路，设计所采用的数字化、智能化表达手段，都是设计院核心技术竞争力的集中体现。当然，当前工程设计合同发包不足的不利局面，不是某一个设计院可以改变的，需要行业整体协同发声，协同发力。

2.以EPCM取代EPC

从降低工程风险的角度出发，工程总承包管理(EPCM)完全优于工程总承包(EPC)，符合当前大环境。工程总承包管理(EPCM)本质上还是一种工程管理服务，简而言之，就是设计院赚取的是工程管理和技术服务费，属于现金净流入业务，从而规避设计院与产业链其他环节的分包关系，最大程度减少不必要的风险。

3. 以监理咨询为补充

很多设计院都设立了全资的监理公司，这属于风险低、纯现金收入的优质业务，应当继续发展壮大，作为设计院主营业务的有力补充。监理业务虽然点多、面广、微利，但是可以积少成多，积流成河。监理业务有独立的市场，在拓展的同时，还可以为主营业务收集信息、拓展人脉。

综上所述，设计院应当认清经济形势和市场环境，从做大转为做强。要认清工程总承包业务的优劣之处，不要再为了做大营业收入，而片面追求工程总承包合同。要以工程设计合同为主营，以EPCM取代EPC，以监理咨询为补充。努力扩大现金收入，全力降低工程风险。简而言之，只为自己谋生存，不为他人作嫁衣。

来源：勘察设计前沿